[Versión en castellano en Medium]

[Continuació a ‘Gris’, 2a part: ‘The Groundhog Day’]

Els quatre anys com a director general de Desenvolupament Tecnològic (DGDT) del Govern de les Illes Balears han consistit en una lluita per convèncer sobre la importància del digital.

Hem aconseguit avenços notables pel que fa al tecnològic, però han estat fútils. Tant que ha quedat anul·lat el concepte ‘tecnologia’ de l’estructura del Govern; ja no hi ha cap T, de ‘tecnologia’, en cap Direcció General. Per a la legislatura 2019-2023 han creat la DGMAD: Direcció General de Modernització i Administració Digital.

La desaparició del focus en la tecnologia no és tan terrible. En realitat, el meu Pla Director proposava que la DGDT (aka DGTIC) fos la DGGD (Direcció General de Govern Digital). Amb això vaig voler expressar que no es tractava només d’ ‘administració’, sinó d’una cosa molt més profund: govern. Si el focus és l’administració, estem reduint la tecnologia digital a una eina per gestionar tràmits i expedients. La tecnologia digital és molt més, perquè tot el que pugui ser programari serà programari. Això inclou donar resposta a les preguntes complexes dels alts càrrecs davant els problemes de la ciutadania; és el govern basat en la dada.

És molt clara la necessitat d’una organització tecnològica com a motor per a tot el Govern. L’administració, que ha de ser digital (per descomptat!) És un servei més per a una DGTIC.

Per exemple, durant l’última legislatura hem fundat la primera xarxa IoT que dóna cobertura a tot el territori. És la primera evolució lògica de les Smart City. Vàrem ser els primers; no hi ha altra a Europa –i potser en el món. La IoT té centenars d’aplicacions ara, milers en el futur perquè són els ulls, orelles, tacte i olfacte de la xarxa corporativa. No serveix per eliminar el paper. El nostre projecte “Sun and Data” tampoc té res a veure amb l’administració.

La DGMAD té el seu focus fabricat en l’era de les bombetes incandescents. Serveix per la qual cosa les empreses feien en els 80, quan la modernització consistia en digitalitzar la facturació, la comptabilitat, les comandes, el magatzem, la fabricació …

Segons la premsa, el nou director general té un marcat perfil administratiu i és enginyer superior en telecomunicacions. L’únic contacte que vaig tenir amb la nova Consellera, en l’última legislatura, va ser per dir que no podíem admetre el seu projecte de signatura biomètrica per a tauletes Samsung perquè provocaria una sitja en l’organització digital del Govern. Ens vam oferir per ajudar-los a trobar una altra solució. Em consta que es va percebre com un obstacle. Evitar les sitges era un treball fonamental de la DGDT. El nostre focus –la nostra visió i missió– era crear i mantenir una infraestructura tecnològica sostenible.

La nova DGMAD és un error fruit d’un accident mentre intentava convèncer al Govern sobre la importància del digital. Els vaig convèncer perquè el Govern Central va adjudicar a l’administració digital (bé, ells diuen ‘electrònica’) el 80% de les fites per cobrar una milionada del FLA. El focus del repte FLA va ser l’administració digital. Sembla que és l’única cosa que va quedar en la visió i missió de les persones que ens van ajudar i que han decidit com ha de ser el nou Govern 2013-2019.
Permetin (o no) que perpetri un storytelling:

2015

La DGDT tenia bons principis essencials. No hi havia sitges de dades, un avantatge essencial. No existia cap tecnologia de risc per a la continuïtat dels serveis. Era excepcional el nivell de coneixement (se sol resumir en “saber el que tenim”). Era així fins al punt que els sistemes essencials de Sanitat –que no són competència a la DGDT– eren a la DGDT perquè en Sanitat sí hi tenien riscos. De fet, durant els primers contactes amb el sector DGTIC l’estat espanyol, vaig aprendre que la majoria tenien riscos heretats d’èpoques que van abusar de l’externalització. El 2015, la majoria de les DGTIC estaven molt ocupades recuperant i concentrant serveis després d’anys sense “saber el que tenim”. Nosaltres no.

El nostre pressupost era tres vegades inferior al de governs de població similar. No tenir dispersió era un motiu, però també era conseqüència de l’escassetat. La DGDT aprofitava al màxim els pocs recursos, però no podia créixer. El meu primer objectiu va ser buscar com créixer sobre la base existent, modernitzant-la.

Les dimensions em van sorprendre: dos datacenter actius, totalment virtualitzats, amb 15 racks a cadascún; dos AS400 per al SAP caríssim (1,2M/any en llicències), 1,2 milions de receptes cada mes i més de 40.000 nòmines. 6.000 llocs de treball, sense comptar els 14.000 del personal d’educació i els 18.000 del personal sanitari, amb alguns serveis essencials a les nostres instal·lacions. En realitat érem l’organització digital més gran de les Illes.

A més, la nostra gran diferència amb qualsevol empresa estava marcada per la incumbència dels nostres serveis. El sector privat tenim alternatives quan fallen els sistemes digitals de certa empresa; si falla l’assistència sanitària primària, no pots fer-te italiana per anar a la consulta. De fet, si ho fessis, a Itàlia no tindrien el teu historial mèdic.

La nostra realitat (les dimensions i la incumbència) ens feia sentir lents i pesats: responsables i reticents a canvis que, d’altra banda eren necessaris. Havíem de modernitzar-nos, però amb molt de compte. Fins i tot si aconseguíem més recursos, cap canvi important seria clar en una legislatura de quatre anys.

Les aplicacions (al voltant de 1.000) estaven desenvolupades per informàtics que no eren de la DGDT, adscrits a les conselleries. Nosaltres ens encarregàvem del desenvolupament i producció de les plataformes, que marcaven els estàndards. La producció –el dia a dia– de les aplicacions també era cosa de la DGDT.

De tant en tant desenvolupàvem alguna aplicació per falta de recursos a la Conselleria de torn, però era una excepció a eliminar a mesura que les Conselleries tinguessin persones tècniques. Això era un problema, perquè desenvolupar plataformes i aplicacions simultàniament és un canvi d’escena massa gran. El resultat no era les millors aplicacions, sinó només un començament que després hauria de seguir algú a la Conselleria perquè no teníem recursos per donar continuïtat a tantes aplicacions. Quan arribàvem a aquest punt, a les Conselleries se sentien abandonats per la DGDT.

D’aquest problema va sorgir un altre: la pèrdua de personal conseqüència de la necessitat de persones informàtiques en algunes conselleries. Era un bon símptoma de voluntat digital, però es va fer malament. Les Conselleries van crear places tècniques d’alt nivell perquè fossin atractives –una tàctica ‘comercial’. Els informàtics de la DGDT es presentaven a les noves places i les aconseguien per la seva alta capacitat. Era una forma legítima d’ascendir. La nostra nostra DG no podia competir-hi perquè creava places de nivell alt des de feia més de 20 anys. Així, vam sofrir un degoteig constant per la pèrdua de persones amb molta experiència, en llocs clau de servei per a tot el Govern, perquè s’anaven a ser “l’informàtic per a tot” de la Conselleria de torn. Era una situació nova, perquè mai abans tantes Conselleries no havien tingut la consciència de la necessitat de personal informàtic. La tàctica era errònia, perquè la DGDT donava serveis bàsics que no podria mantenir sense persones tècniques amb molta experiència. ¿Qui mantindria en producció les aplicacions que farien els nous tècnics en les conselleries? Ho vaig dir així diverses vegades: “estem fonent els camions per fabricar màquines que després ningú podrà transportar cap a la seva destinació”.

2016

La nostra proposta a Funció Pública fou aconseguir complements salarials per evitar la pèrdua de persones tècniques. Voldrien quedar-se a la DGDT si no necessitaven anar-se’n a una altra Conselleria per ascendir i cobrar més. Ens van dir que era molt difícil. Van proposar que ens féssim càrrec de tota la informàtica del Govern perquè cap Conselleria tingués la necessitat de tenir informàtics propis. “Us prenen els informàtics perquè vosaltres no dieu que sí a tot”, aquesta era la percepció simple a Funció Pública. La realitat era molt més complexa.

A més de les plataformes i la producció de la infraestructura digital transversal més gran de les Illes, caldria desenvolupar i mantenir –des d’un sol punt– al voltant de 1.000 aplicacions per a més de 300 negocis diferents. A més, hauríem oferir servei de suport diari per als 6.000 llocs de treball –els “la meva impressora no funciona”. Les nostres necessitats eren a la gestió de talent singular. Podíem solucionar-ho mitjançant complements salarials; racionalitzant el nivell de les noves places en les conselleries. Vam fer informes explicant i justificant-ho. Va ser intranscendent. Funció Pública no podia distingir-ho, tot era “informàtica”. Sí, també podíem ser una DGDT enorme, però el procés ens ocuparia un parell d’anys. Mentrestant, el problema de la pèrdua de talent era per ahir. Advocats i arquitectes ja tenien complements salarials. Perquè no per al talent digital?

Mentre mantenia aquesta lluita per convèncer al Govern sobre la importància del digital, hi havia un altre problema de fons: la manca de suport funcional. En alguns llocs clau ens reclamaven més digitalització però ningú semblava disposat a dir-nos com fer-ho. La seva visió era que el digital l’havia de liderar-la DGDT. Tot. Ens podien ajudar quan poguessin. Vaig dir moltes vegades que la persona que més va canviar la tecnologia digital els darrers 50 anys mai va escriure una línia de codi perquè no era informàtic ni enginyer. Es deia Steve Jobs. Vaig recordar que la majoria de casos d’èxit al Govern estaven liderats per persones que no eren informàtiques, però que es van proposar digitalitzar la seva àrea i nosaltres sempre vam estar allà per convertir les seves idees en programari.

Estàvem encallats en projectes importants a causa d’una qüestió cultural sense cap solució ràpida. Calia trobar nous perfils. Per identificar-los, el 2016 vam crear la Comissió d’Immersió Digital (CID), pensada per identificar perfils funcionals en totes les Conselleries. En la primera reunió van dir “no som informàtics” i els vaig dir que no havien de ser-ho. La Comissió va ser un altre intent en la lluita per convèncer el Govern sobre la importància del digital.

El FLA

La CID es va crear el desembre del 2016 pel Decret 70/2016. La Presidència era de la DGDT i la Vicepresidència de la Direcció General de Coordinació, a Presidència (PSOE). La intenció era involucrar tot el Govern.

Es va entendre la importància d’avançar, perquè el FLA estrenyia: cada trimestre hauríem de presentar, al Govern Central, un avanç important en Administració Digital. Si no ho aconseguíem, no cobraríem el FLA: uns 300 milions cada trimestre.

Presidència ens va ajudar a aconseguir-ho des de la Vicepresidència de la CID, que feia evidents les deficiències en administració digital. El resultat va ser un informe de necessitats que plantejava la creació de 42 noves places: 22 per a la DGDT i 20 per al suport funcional, que estarien a la Direcció General de Coordinació de la Conselleria de Presidència. Servirien per crear l’Oficina d’Administració Digital a Presidència. L’informe es va presentar a la tardor del 2017. Va servir per justificar i aconseguir les 42 places que es cobririen amb el pressupost del 2018.

Durant la confecció de l’informe, va quedar clar que 22 places eren per a nou personal tècnic de la DGDT i 20 per a personal funcional de l’Oficina d’Administració Digital a Presidència. Ho repeteixo perquè és important: funcionals per Presidència, tècnics per a la DGDT. En les converses de la preparació de l’informe, Presidència volia que dues de les seves 20 places fossin informàtics, cosa que no ens semblava bé: segons el nostre criteri, els informàtics per desenvolupar serveis transversals havien d’estar en la DGDT. Els informàtics en altres conselleries eren allà per a aplicacions de la seva Conselleria i no per a serveis transversals, una competència de la DGDT. Van insistir: “serviran per auxiliar les Conselleries en les seves aplicacions casuals”. Al final vam accedir al fet que tinguessin dos informàtics entre les seves 20 places.

Després de la convocatòria de places, el 2018, els caps de servei de la DGDT em van demanar una reunió. Volien saber per què havia permès que les 20 places de Presidència fossin informàtics amb perfils copiats dels de la DGDT. Es preguntaven si m’havia proposat eliminar la DGDT, perquè aquelles 20 places –algunes d’alt nivell tècnic– suposarien buidar la nostra Direcció General. Els vaig dir que no havia permès res. El seu relat era la primera notícia, que ens va gelar.

La nostra primera mesura va ser prohibir les comissions de servei, és a dir, que cap persona tècnica de la DGDT pogués optar a aquestes places. La mesura va molestar a Presidència: “volem ajudar-vos amb l’Oficina d’Administració Digital però ens impediu formar-la”. Ha estat un any de retrets i respostes, algunes mitjançant oficis que es poden resumir en “no podem permetre que els serveis essencials de la DGDT entrin en col·lapse”. Ens van dir que era inútil prohibir les comissions de servei perquè finalment ho aconseguirien mitjançant concursos. No vaig aconseguir que entenguessin que per millorar les funcionalitats de la plataforma de tràmits (per exemple) no has de saber com està programada ni en producció. De la mateixa manera que per ser un bon xef no cal ser granger, pescador ni pagès.

En un intent de ser didàctic sobre les dimensions reals de la DGDT, vaig afegir més persones tècniques de producció a les reunions de seguiment d’Administració Digital amb Presidència. L’Administració Digital era només una part del que fèiem. Els nostres serveis incloïen l’organització digital més gran de les Illes. Alguna vegada ens van dir que podíem externalitzar, així hauria informàtics disponibles per als seus projectes d’Administració Digital. La immensa pèrdua de coneixement i governabilitat que suposa externalitzar la producció de serveis ‘core’, dóna per a un altre article encara més extens que aquest.

Sovint ens van acusar de poc interès per no dotar immediatament les nostres 22 places. És fàcil crear un nou Departament i diversos Serveis des de zero, que era el seu cas. També és fàcil per a nosaltres cobrir nous llocs base, però és molt difícil crear, a la DGDT, una nova plaça de Cap de Servei després de més de 20 anys sense res de nou d’aquest nivell. Significaria perdre el cap de secció de Sistemes o de Producció. Si succeeix, la DGDT entra en pèrdua i acaba estavellant-se. Es tracta de la gestió del talent. Ells encara no havien començat a volar, però nosaltres estàvem a 30.000 peus sobre un oceà i amb el combustible mínim indispensable. Podríem fer-ho, però a poc a poc a mesura que forméssim nous candidats als llocs que quedessin buits.

Van ser molts els episodis en la meva lluita, de quatre anys, per a convèncer de la importància del digital. Només va arribar la part relacionada amb l’Administració Digital. Era evident que la resta no va arribar. Fins al punt que van suposar que podien buidar i externalitzar part de l’organització digital. No. Perdríem el que estaven intentant aconseguir i recuperar tots els governs que el passat no van veure la importància –també– de la seva organització digital. La nova DGMAD reflecteix la seva visió.

La DGMAD: Direcció General de Modernització i Administració Digital

Si has arribat fins aquí, possiblement pots entendre el perquè de la nova Direcció General de Modernització i Administració Digital per a la legislatura 2019-2023.
L’Oficina d’Administració Digital de Presidència absorbeix la DGDT i la dissol. A partir d’ara mateix, la meva antiga Direcció General no serà cap obstacle per dur a terme la seva visió.

El resum és aquest: El 2015 la DGDT no teníem suport funcional per a l’administració digital. Ho vam aconseguir el 2016 creant la Comissió d’Immersió Digital. El 2018 vam haver oposar-nos a la voluntat de buidar la DGDT i que col·lapsés. El 2019 les persones funcionals han fagocitat la DGDT mitjançant la DGMAD.

El Govern de les Illes Balears era l’únic de l’estat sense una Direcció General ni un Servei de Societat o Agenda Digital. Ara també serà l’únic sense una DGTIC.

Segons la classificació de funcions coneguda a la indústria digital, fins ara vaig ser el CIO (Chief Information Officer) del Govern; meu Pla Director plantejava la necessitat d’un CDO (Chief Digital Officer). El resultat haurà estat un Govern sense CIO ni CDO. Qui dirigirà l’organització digital més gran de les Illes? Imagineu un banc, companyia aèria o cadena hotelera sense CIO. Què podria anar-los malament en l’era digital que ha donat lloc a la quarta revolució industrial? Tot.

Espero que els caps de servei, amb el seu bon criteri demostrat fins ara, exerceixin de facto les funcions d’un CIO. Si els deixen, és clar, perquè no tindran ni l’última paraula ni la signatura per a l’última decisió.

La importància de les infraestructures digitals

És molt tossuda la importància de les infraestructures digitals a la base. El Govern Central del PP no li va donar gaire importància. Mitjançant el FLA volia obligar-nos a escollir entre la pastilla blava, usar les seves plataformes, o la vermella: demostrar que les nostres estaven a punt. Vam escollir la vermella. El repte FLA ens va fer avançar moltíssim en la creació de programari de qualitat. Ara tenim el primer arxiu digital interoperable de l’estat, però funciona a mig gas perquè des d’altres governs arriben documents que no són interoperables. Alguns fan servir firmes incorrectes o caducades. “No verifiqueu les firmes”, va ser la seva resposta. El nostre Arxiu estarà alimentat per totes les aplicacions del Govern. La primera va ser el Registre, que està entre els pioners de l’estat i que a més va guanyar un premi europeu. La interoperabilitat fa que el registre necessiti plataformes de l’estat que sovint fallen. El Govern del PSOE va nomenar a Fernando de Pablo Martín com Secretari General d’Administració Digital. Casualment el coneixia pel seu elevat perfil digital durant la presidència de SEGITTUR. Em va explicar que la seva primera mesura, en arribar a la Secretaria, va ser aturar la Llei 39/2015 perquè no estaven dimensionats tecnològicament per donar serveis bàsics. Això explicava els nostres problemes amb el Registre i l’Arxiu.

De fet, un dels meus últims treballs al Govern va ser reclamar el conveni PMSBAE (Prestació Mútua de Serveis Bàsics d’Administració Electrònica) per als ajuntaments que representa Mallorca TIC i Calvià a través de Calvià 2000. Van dir que no poden amb els 40 milions d’ signatures cada mes, els 200 milions de notificacions cada any i els dos milions de procediments registrats a SIA.

(Per cert, aprofitant que el nou director general també és funcionari al Consell d’Eivissa, potser aconsegueixi que signin el conveni PMSBAE. Ens han ignorat fins ara. Això vol dir que al Consell no fan servir ni poden utilitzar serveis bàsics d’administració digital . Bé, ‘electrònica’)

Els tecnòlegs també impulsem l’Administració Digital

Un èxit recent és tenir a la punta dels dits obrir la Instància Genèrica i un Tràmit Plantilla per garantir el dret de la ciutadania a relacionar-se amb l’administració. Hem insistit quatre anys als funcionaris encarregats de Qualitat, Transparència, Simplificació i Bon Govern (PSOE). Ho hem intentat el 2015 perquè estava programada. Van dir que no. Ho hem intentat en 2018 perquè ens arribaven igual després connectar el nostre registre amb el punt d’accés general del Govern Central. Van dir que no. Ho hem tornat a intentar per estrenar la nova plataforma de tràmits SISTRA2, aprofitant que la instància genèrica apareix en el nou Llibre d’Estil del Govern i que vam rebre la queixa d’un ciutadà. Van dir que no. Em vaig enfadar. Vaig dir que sentia vergonya per impedir que la ciutadania de les Illes accedeixi a la instància genèrica, que tenim programada, i hagin de fer servir la de l’estat que ens arribarà exactament igual però sense cap possibilitat de millorar res perquè està en els sistemes de l’estat; que era incomprensible que el seu Govern no tingués cap interès a personalitzar el servei ni aprendre res d’ell per fer-ho millor; que em sorprenia que ho digui un informàtic davant l’oposició de persones professionals de Qualitat, Transparència, Simplificació i Bon Govern –això últim no ho vaig dir, em vaig contenir. Vam aconseguir un ‘sí, però’.

Qualitat i Simplificació són serveis que es traslladen a la nova DGMAD. Les persones que formen part del Grup de Treball de la Comissió d’Immersió Digital són testimonis dels seus continus ‘no’ amb el cap durant les meves intervencions. L’última vegada va ser quan vaig explicar (aquí trobareu el guió) la posada en marxa de la Instància Genèrica i el Tràmit Plantilla.

Llegeixo la primera entrevista al nou director general de Modernització i Administració Digital del Govern de les Illes Balears:

Roca considera que aquest nou càrrec és un “repte molt important”. “En la seva primera compareixença, tots els nous consellers demanaven que es modernitzés l’administració pública”, explica pel que fa als discursos ahir durant l’acte de presa de possessió. “És un repte que cal posar en marxa ja”, reitera.

Aconseguir-ho no és automàgic. El repte està en marxa amb productes digitals excel·lents i una infraestructura ben pensada, però secundària per al Govern. Sense CIO serà difícil donar respostes sòlides a la tossuderia de la importància d’una bona infraestructura digital a la base de tot. Aquest problema va detenir la Llei 39/2015 a l’agost de 2018 tot i que el Govern Central té unitats directives per incloure la figura del CIO i fins i tot el CTO:

Pla Director

Un cop finalitzat l’informe de necessitats, que va donar lloc a les 42 places, vaig trencar el Pla Director inicial. Era un encàrrec per a aquesta legislatura, però el FLA va fer que totes les meves propostes fossin un brindis al sol: el pla estava dictat pels requeriments trimestrals per poder cobrar l’FLA. No obstant això, vam poder crear algunes coses dibuixades en el primer Pla, com la Comissió d’Immersió Digital.

El Pla Director del 2018 va incloure propostes per redirigir la situació que s’havia creat per les circumstàncies que acabo d’explicar. Divulgui el Pla a partir del gener per decidir quan ho podíem presentar. La decisió va ser guardar per inaugurar la nova legislatura. No passarà.

El focus del Pla no era l’Administració Digital, sinó Política Digital composta per:

1. Govern Digital (la DGDT i les funcions de l’Oficina d’Administració Digital)
2. Societat Digital: una Direcció General amb vocació social i econòmica. No existeix en l’organigrama de la legislatura 2019-2023.
3. Talent Digital: la gestió de totes les persones tècniques del Govern en una organització de serveis compartits.

Quan vaig veure la creació de dos secretàries en els Acords de Bellver, vaig pensar que hem perdut l’oportunitat de crear la Secretària Autonòmica de Política Digital.

Després, la creació de la nova Direcció General de Modernització i Administració Digital, em va fer assumir que es va imposar la visió del personal funcional de Presidència. La tecnologia és tan secundària que es queda sense CIO.

El Pla Director va ser el meu ultima aportació a la lluita de quatre anys per convèncer de la importància del digital.

Va ser el Pla Director en color per LEDs RGB. Nonat per la imposició del gris dels filaments de tungstè.

—
Foto: Robert Wiedemann a Unsplash

[Continuació a ‘Gris’, 2a part: ‘The Groundhog Day’]