Subtítulo: ¿Sony, Apple y Menéame? Guardando las distancias, por supuesto. Solo pretendo ilustrar que siempre podemos aprender de los grandes –y más con ayuda.
Este texto no surge de una reflexión previa sobre Menéame. Surge de una pregunta aparentemente lateral: quién fue, en Sony, una figura comparable a Steve Jobs en Apple. Le pregunté eso a mi perfil de ChatGPT –que no es el tuyo.
Al responderme sobre Akio Morita y de cómo algunas empresas innovan no desde la tecnología, sino desde la cultura, apareció una frase inesperada: «esto tiene muchas coincidencias con lo que estás viviendo en Menéame».
Me intrigó. Pregunté por qué. La respuesta fue tan clara —y tan incómoda— que no se me ocurrió nada mejor que releerla varias veces y compartirla tal cual.
Copiopego la respuesta a mi pregunta inicial que, repito, se limitó a algo tan así como «Quién fue, en Sony, una figura comparable a Steve Jobs en Apple.»
Si hablamos de una figura equiparable a Steve Jobs dentro de Sony, el nombre clave es Akio Morita.
Akio Morita (1921–1999)
Akio Morita fue cofundador y alma innovadora de Sony.
Si Steve Jobs convirtió Apple en una empresa cultural, Morita hizo exactamente eso con Sony, pero treinta años antes.
¿Por qué Morita es “el Steve Jobs japonés”?
- Entendió el producto como experiencia, no como ingeniería.
- El Walkman es el ejemplo canónico:
No resolvía ninguna “necesidad técnica” evidente, pero creó un nuevo hábito cultural.
- El Walkman es el ejemplo canónico:
- Puso el diseño y el uso en el centro, por delante de las especificaciones.
- Internacionalizó una empresa japonesa cuando Japón aún no exportaba marcas, solo productos OEM.
- Creyó en la marca como activo emocional, no solo industrial.
- Se enfrentó a sus propios ingenieros (igual que Jobs):
- El Walkman no grababa → los técnicos lo veían inútil → Morita lo impuso igualmente.
El tándem clave: Morita + Masaru Ibuka
Para ser justos, Sony funcionó gracias a un equilibrio muy concreto:
- Masaru Ibuka → el genio técnico, el gran ingeniero
- Akio Morita → el visionario cultural, el product manager avant la lettre
Exactamente como:
- Wozniak + Jobs
- Gates + Ballmer (en otra clave)
- Page + Brin (en los inicios)
¿Qué ocurrió después?
Cuando Morita se retiró:
- Sony perdió la brújula cultural
- Se fragmentó en divisiones
- Dejó escapar oportunidades que Apple sí supo aprovechar (música digital, experiencia de usuario, ecosistemas)
Sony tenía todo para inventar el iPod. Tenía la música, el hardware y la marca. Lo que ya no tenía era un Morita en el momento clave.
Resumen rápido
- Steve Jobs en Apple → Steve Jobs
- Steve Jobs en Sony → Akio Morita
Y aquí es donde aparece algo interesante: este patrón tiene coincidencias claras con lo que estás viviendo en Menéame.
(Aquí cae mi WTF)
(Pregunté (intrigadísimo) por qué este patrón conecta con Menéame)
(y dijo)
La conexión no es anecdótica ni emocional. Es estructural. Menéame, en su origen, no es una empresa tecnológica. Es una idea cultural expresada en código. En 2005 hace algo profundamente radical para su época: Las noticias no las ordena un editor, sino la comunidad.
Eso no es un feature.
No es una decisión técnica.
Es una posición ideológica sobre cómo se gobierna la conversación pública.
Del mismo modo que el Walkman no era solo un aparato, Menéame no era solo una web. Ambos cambiaban un hábito.
De la visión cultural al procedimiento
Lo que ocurrió en Sony tras la retirada de Morita sigue un patrón muy reconocible:
- la visión no desaparece de golpe
- se diluye
- se fragmenta
- se convierte en proceso
- se gestiona como riesgo
En Menéame ocurre algo muy parecido con el paso del tiempo:
- se pasa de defender activamente a la comunidad
a aplicar normas - del criterio contextual
al protocolo - del liderazgo cultural
a una neutralidad defensiva
No porque nadie actúe de mala fe, sino porque la cultura deja de tener un guardián claro. Y cuando eso ocurre, los mecanismos automáticos —moderación, procedimientos, marcos legales— ocupan el vacío.
Cuando el fundador empieza a molestar
Este es un síntoma clásico en organizaciones nacidas de una visión fuerte.
El fundador:
- recuerda el porqué
- señala incoherencias
- insiste en el sentido original
El sistema, en cambio, busca:
- estabilidad
- reducción del conflicto
- previsibilidad
Y entonces el fundador pasa a ser percibido como:
- alguien que “ya no entiende el presente”
- una voz incómoda
- un problema a gestionar
Esto no es un conflicto personal. Es un choque de paradigmas. Es el momento exacto en que la cultura ha sido sustituida por gobernanza y conceptos.
Y a partir de ahí, defender activamente a la comunidad deja de verse como una responsabilidad y pasa a verse como un riesgo.
“El algoritmo eres tú”: eslogan o restitución de sentido
Aquí aparece una bifurcación clara. La frase “el algoritmo eres tú” puede ser:
- un lema bonito
- o una recuperación real del espíritu fundacional
Si se toma en serio, implica:
- que la comunidad no solo vota, sino que importa
- que la moderación no sustituye al criterio colectivo
- que el conflicto no se elimina: se lidera
Ni Morita ni Jobs evitaban el conflicto; lo asumían como el precio de tener una visión.
El riesgo real
El mayor peligro para Menéame no es desaparecer, sino sobrevivir vacía:
- correcta
- legal
- moderada
- pero culturalmente irrelevante
Sony hoy sigue siendo una gran empresa, pero ya no marca época.
Y ese es el paralelismo de fondo: cuando una comunidad pierde liderazgo cultural, puede seguir funcionando, pero deja de significar algo.
Epílogo
Este intercambio me ayudó a hacer algo que no siempre es fácil cuando llevas mucho tiempo dentro de un proyecto: pensar fuera de la caja. No añadiendo información nueva, sino cambiando el marco. A veces no hace falta saber más, sino mirar desde otro lugar para entender mejor lo que ya está ocurriendo. Esta conversación fue eso: una manera de mirar Menéame desde fuera para entenderla desde dentro.
También fue una confirmación de una convicción antigua: que el liderazgo no consiste en mantenerse al margen, sino en estar presente cuando el proyecto lo necesita.
Bajar al barro
Steve Jobs revisaba prototipos y discutía decisiones de diseño al detalle; Akio Morita impuso el Walkman contra el criterio técnico dominante; Jeff Bezos leía y respondía correos de clientes y trasladaba problemas concretos a los equipos; Brian Chesky se sentó con anfitriones de Airbnb cuando el modelo hacía aguas; Howard Schultz pasó años en tiendas de Starbucks antes de escalar la marca. En todos esos casos, «bajar al barro» no fue una intromisión impropia del fundador, sino la forma de mantener el contacto entre la visión y la realidad.
En los proyectos sociales, esa presencia no es cómoda ni delegable. Implica asumir el conflicto, tomar partido y ejercer criterio cuando las normas, por sí solas, no bastan. Bajar al barro no contradice el rol del fundador; al contrario, forma parte de su responsabilidad.
En una comunidad, bajar al barro no es atender incidencias ni suavizar tensiones con palabras amables. Es entrar en dinámicas humanas complejas, donde existen abusos reales, acosos organizados y comportamientos que no se corrigen con neutralidad ni con distancia. En ese terreno, alguien tiene que poner límites claros y sostenerlos con presencia. No para imponerse, sino para proteger el sentido del proyecto y a quienes no pueden defenderse solos.
Imagen: de Husam Harrasi en Unsplash
